Aside

Een brug heeft twee oevers nodig

Afgelopen januari verscheen het boek “Samenscholing geboden. Innovatieve visies op onderwijs en arbeidsmarkt”. Een initiatief van Provincie Gelderland, Oost NL, de gezamenlijke mbo’s en de Open Innovation Academy. Het is een praktisch visieboek over onderwijs, arbeidsmarkt en de koppeling daartussen. Het biedt een scala aan invalshoeken vanuit visionairs en experts. In totaal werkten hier 45 mensen aan mee. Ook Cees Brouwer werd voor het boek geïnterviewd. Dit artikel werd naar aanleiding van het interview in het boek geplaatst.


Als voorzitter van het college van bestuur van ROC Rivor is Cees Brouwer een groot voorvechter van vernieuwing van onderwijs. In zijn rol als bestuurder legt hij veel verbindingen om te komen tot samenwerking en actie. Zijn doctoraatsonderzoek heeft veel impact gehad op zijn manier van kijken naar management, interactie en co-creatie.

“Ik zit regelmatig aan bestuurlijke tafels te praten over de onderwijs- en arbeidsmarkt. De dominantie – het denken in dezelfde patronen – heeft de neiging om zichzelf in stand te houden. Ik mis hierbij de aansluiting met de snelle veranderingen in de dagelijkse praktijk. Men zegt van mij dat ik ‘niet-cultuur-bevestigend’ ben en mij niet aan de systeemafspraken houd. Sinds mijn onderzoek realiseer ik me dat ik andere uitgangspunten gebruik en daarmee – inderdaad – in een heel ándere cultuur zit. In mijn bestuurdersrol is het zaak de afstand tussen deze werelden te overbruggen. Een brug heeft altijd de houvast van twee oevers nodig. Om de werelden echt te verbinden moet je vaak, heel vaak oversteken, de praktijk het onderwijs in brengen en omgekeerd. De boodschap moet aan de andere oever gehoord (willen) worden, anders is de dominantie gedoemd het lot van de uitstervende dinosaurus te volgen. Tot die categorie wil en hoeft het mbo natuurlijk niet te behoren, alhoewel ik nu te vaak wel dat gevoel krijg.”

Chef vogel
“Mijn promotieonderzoek richtte zich op de chaos- en complexiteitstheorie, toegepast op management. Bekende natuurkundige wetmatigheden pasten wij in onze onderzoeksgroep toe op organisaties. Wij weten veel van ordening van moleculen, maar hoe werkt dat bij een  zwerm vogels? Zit er structuur in de chaos, die wij niet snappen? Er is geen ‘chef vogel’, geen organisatiestructuur, maar hoe werkt dat dan? Waarom tekenen wij ‘harkjes’ van onze organisaties en doen alsof dat de organisatie is? In het wetenschappelijk verleden (Kant versus Descartes en eerder Aristoteles tegenover Plato) is er met de verklaring van veel natuurkundige verschijnselen een sterke voorkeur gekomen voor het rationaliseren van zaken in de maatschappij.”

Vakkenvullen
“De dominantie van die rationaliteit is er ook in het onderwijs. Als collegelid bij de Open Universiteit (OU) stelde ik mezelf de vraag: ‘Hoe kun je nu leidinggeven aan de OU – waar mensen een tweede kans tot leren krijgen – terwijl dat bekostigd wordt zoals het initieel onderwijs?’ Hoe kun je leren en werken en gezinsleven nu combineren op dezelfde manier als wanneer je voltijds met een studie bezig kunt zijn als je jong bent? Voor ons was ‘Leven Lang Leren’ het leren – met modulair onderwijs – in je eigen tijd en tempo. Je mocht daar bij wijze van spreken tien jaar over doen. Maar we werden gemeten zoals het initieel onderwijs waar je nominaal in drie of vier jaar over een studie doet, en daaraan gekoppeld de financiering. Het diplomarendement en de verblijfsduur werden de dominante rationele ‘dashboard’ parameters waarop de OU beoordeeld werd. Weg bij de bedoeling dat mensen zichzelf, passend bij hun situatie, ontwikkelen en eigenlijk losgeslagen van het oorspronkelijke basisprincipe. Dat lijkt meer op vakkenvullen, spreadsheetmanagement, dan op het ontwikkelen van menselijk talent.”

Productieband
“Dat eenzijdig sturen bestaat nog steeds, ook vanuit het Ministerie, ook voor het MBO én het Leven Lang Ontwikkelen. Als je geen diplomarendement van x% hebt, dan doe je iets niet goed, ongeacht de kwaliteit van de groep studenten die binnenkomt, ongeacht de kennis uit de vooropleiding of de sociale context waarin veel jongelui zich (onvrijwillig) bevinden. Ieder jaar komen er een paar honderd nieuwe studenten binnen, ieder jaar dus andere. Hoe kun je nu afspraken maken over hun slagingspercentage? Wat als je een slechte lichting hebt, of een goede? Vergelijk het met de gemiddelde behandelduur van patiënten. Voor elke patiënt staat 9,8 behandelingen (op zich al bijzonder, want hoe doe je een 0,8 behandeling?), omdat dat het gemiddelde is van 100.000 patiënten. Maar hoeveel zitten er precies óp het gemiddelde? Inderdaad, bijna niemand. Laat de professional bepalen wat nodig is. Ben je met 8 behandelingen klaar? Prima! Moeten het er 16 zijn? Ook goed! Waarom statistieken? Maak het (weer) menselijk. Waarom van onderwijs een leerlingen-productieband maken? ROC Rivor beproeft blended maatwerkprogramma’s met ‘eigen tijd-eigen tempo’, met een veel hoger slagingspercentage (en ja; minder bekostiging).”

Met stip
“Ik hoor managers vaak zeggen: ‘We zetten een stip op de horizon en daar werken we naartoe’. Raar eigenlijk, want ‘hoeveel mensen passen er op die stip?’ Misschien op elkaars schouders met twee of drie, maar met 300 werkt dat niet. Geef een richting aan, een gebied op de horizon, maar laat mensen de manier kiezen die hen het beste past. Mensen willen best veranderen, maar niet veranderd worden. De dingen die we meemaken kunnen we namelijk alleen maar projecteren op wat we zelf weten. Onze uitgangspunten, waarden en beliefs bepalen hoe we interacteren. En in die interactie leren we betekenis geven aan wat er gebeurt en dat bepaalt ons volgend handelen.”

Uniciteit
“Eén van de belangrijkere functies van het onderwijs is: jezelf mogen worden. Met de consequentie dat anderen om je heen dat óók mogen. We moeten veel meer rekening houden met pluriformiteit, dat mensen kleur mogen bekennen en mogen worden wie ze zijn. In een ogenschijnlijke chaos van kleuren zit de harmonie en (altijd vaste!) ordening van de regenboog. Zo schikken ze zich naar elkaar. Een andere functie van het onderwijs is socialisatie. We zeggen nu in het onderwijs: ‘jij moet dit en jij moet dat en rekenen veel op individuele prestatie af’. Daarna gaan ze de maatschappij in en moeten ze opeens gaan samenwerken. Maar niemand heeft op z’n diploma ‘samenwerken’ staan. En waarom geven we geen les in luisteren?”

Frontaal
“Onze medewerkers, onze studenten en onze bedrijfsmedewerkers zijn eigenlijk ‘docerenden, lerenden en werkenden’ tegelijk, soms in de ene rol, soms de andere. De wereld komt de school binnen, maar ook de mens. In een leerwerkomgeving komen zij bij elkaar, op school, of op een bedrijfslocatie. Alleen ‘frontaal lesgeven’ is niet meer van deze tijd. De 21e-eeuwse vaardigheden zijn ongelukkig hyperig gekozen, de vaardigheden zijn eeuwenoud. De echte handicap is de technologie (iPads en telefoons) die in de communicatie zit. Overigens is de snelle ontwikkeling van technologie de identiteitscrisis voor veel mensen van hogere leeftijd. ‘Moet ik nu met een appje geld overmaken? Kan ik niet meer naar de balie van de bank?’ Moet je nagaan, dan ben je 80 geworden en raak je uitgesloten van de wereld om je heen. Als wij als regionaal opleidingscentrum fungeren, hoe kun je dan in Den Haag bedenken, dat we er alleen maar voor 16- tot 21-jarigen zijn? Wij kunnen, nee moeten er voor iedereen zijn!”

Volgerschap
“In ons management gaan we er nog van uit dat als de leider iets roept, dat mensen dat ook gaan doen. In een modern jasje heet dat participerend leiderschap, mooier nog dienend leiderschap, maar leiderschap zal ‘t wezen. En passend in het dominante paradigma van het systeemdenken. Maar leiderschap is iets wat je gegund wordt en het is pas relevant wanneer er gevólgd wordt. Hier past toch enige nederigheid. Waarom niet spreken over volgerschap? En van de partij zijn in wederzijdse interacties. Dat klinkt dubbelop, maar dat is het niet. In de interactie krijg je je rol op basis van je bijdrage, je toegevoegde waarde (niet je functie), ongeacht wie er tegenover je zit.

In het mbo leer je uit de praktijk, niet uit heel dikke boeken. Een prachtig voorbeeld is het middeleeuwse ‘meester-gezel’-model. Hoe leren wij het beste? Deels door samen te doen, deels uit een boekje en deels door af te kijken! En passen we dat toe bij een examen? Nee niet echt; als je afkijkt dan word je eruit gestuurd!

Scenario-schrijven
“Wij maken in het onderwijs strategieplannen voor vier jaar en daar houden we ons aan, anders wordt er ‘afgerekend’. Kijk nu eens vier jaar terug: banenstops en geen stageplaatsen tijdens een kredietcrisis en sinds twee jaar een enorme hausse in de vraag omdat de economie aantrekt. Geen woord, laat staan een scenario, in het strategieplan, maar ‘We gaan ons er wel aan houden, hè?’ Waarom moet zo’n strak, rationeel plan voorschrijven hoe professionals zich moeten gedragen? Een richting en een koers meegeven is prima. Het draait om kwalitatief goed onderwijs, met aandacht voor de ambitie van de deelnemer. Wat we gaan doen en waartoe, dat moet passen op twee A4-tjes. Als dat niet lukt, dan is er iets grondig mis.”

Excelleren op alle niveaus
“Het algemene idee van opleiden is: iemand komt binnen met kennis, kunde en capaciteit en als hij of zij weggaat, dan hebben we daar méér van gemaakt. Ook op niveau 1 en 2 kun je excelleren, maar dit past niet in het competitieve systeemdenken. Geen onderscheid en klasse-justitie: een excellentieprogramma is voor alle niveaus. Dat krijgen we in het Haagse denken niet voor elkaar. Hoezo kan er maar één de beste zijn? Dan organiseer je toch meerdere competities? Geef individueel aandacht aan iemands ambitie. Om die reden zijn (en blijven) wij een klein instituut met een persoonlijke aanpak. Lekker dicht bij de bedoeling van onderwijs blijven: eruit halen wat er in zit, een leven lang!”

Aside

Herfstlezing: de natuur als voorbeeld voor samenwerking

Op 12 november was de aula goed gevuld. Gastspreker Erik de Blok, zoöloog en psycholoog, begon de Herfstlezing met een aantal voorbeelden hoe dieren in de natuur zich gedragen, zich aanpassen aan hun omgeving en bovenal met elkaar samenwerken. Met talloze voorbeelden liet hij ons zien dat dieren uitgaan van krachtige principes zoals wat je ziet moet je doen, investeren in elkaars verschillende belangen in plaats van een hoger algemeen belang, geen risicospreiding, maar juist volledig van elkaar afhankelijk zijn. En blozen…… is een teken van eerlijkheid.

Presentatie herfstlezingBasis voor vertrouwen
Je moet elkaar eerst kennen om elkaar te begrijpen. Als je elkaar begrijpt, is er een basis voor vertrouwen. Daaruit kan samenwerking opbloeien. Allemaal stappen op de zogenoemde samenwerkingsladder. Als een van de hiervoor genoemde aspecten niet lukt in de samenwerking, ontstaat er afstand en wantrouwen. Voor de aanwezigen van de Herfstlezing was dit verhaal van Erik zeer herkenbaar, juist omdat het zo dicht bij onze belevingswereld staat. En toch is het tegelijk best moeilijk om er zo onbevangen mee om te gaan.

Praktijklab 3Samenwerking met onze studenten
Na de presentatie van Erik werd de link met ROC Rivor gemaakt en de mogelijkheden om met onze studenten samen te werken. Resultaten van die samenwerking waren in het Praktijklab volop te bewonderen. Een aantal van onze studenten presenteerden daar hun projecten, voorbeelden van samenwerking met het bedrijfsleven en overheid uit de regio. Aron, Bo, Djahmar, Dwayne, Iman, Jimat, Leon, Mel, Laura, Lars, Luuk, Marjolein en Nino, jullie hebben het fantastisch gedaan. Jullie hebben laten zien wat je allemaal als vakkundig MBO student kunt betekenen voor bedrijven!

Opdracht aanmelden?
Voor geïnteresseerden is er natuurlijk een vervolg mogelijk. Heeft u een interessante opdracht voor onze vakkundige en creatieve studenten? praktijklablogo bijgesnedenMeld uw bedrijf of instelling en uw opdracht dan aan bij het Praktijklab door te mailen naar praktijklab@rocrivor.nl. Joris Wanders en Paul Nieuwenhuis, beide coördinatoren van het Praktijklab, zien uw bericht graag tegemoet.